لماذا يزدهر القادة في أثناء الجائحة ولا يزدهر الموظفون؟ تحليل معمق للتفاوت في الأداء والازدهار الوظيفي خلال الأزمات

المقدمة

مع اندلاع جائحة كوفيد-19، دخل العالم في واحدة من أعنف الأزمات الصحية والاقتصادية والاجتماعية في التاريخ الحديث. تغيّرت أنماط العمل، وانهارت شركات، وواجه ملايين الموظفين حول العالم حالة من عدم اليقين. ورغم أن الأزمة أثّرت على الجميع، إلا أن الملاحظ أن فئة القادة، سواء كانوا من الإدارات العليا أو من أصحاب الشركات أو المدراء التنفيذيين، أظهرت مرونة وازدهاراً ملحوظاً، مقارنةً بالموظفين الذين عانوا من الضغوط النفسية، والإجهاد المهني، وانعدام التقدير. هذا التباين في التأثير يطرح تساؤلاً مهماً: ما الذي يجعل القادة يزدهرون خلال الأزمات بينما يعاني الموظفون؟

ديناميكيات القيادة في زمن الأزمات

الأزمات تمثل بيئة خصبة لنمو مهارات القيادة، فالقادة عادةً ما يُجبرون على اتخاذ قرارات سريعة، وإعادة تقييم الاستراتيجيات، وتوجيه فرق العمل خلال مرحلة من الفوضى. في هذا السياق، تتحول الأزمة من تهديد إلى فرصة، حيث يتمكن القادة من إظهار قدراتهم الفعلية في مجالات مثل: إدارة المخاطر، اتخاذ القرار، التفاوض، الإبداع الاستراتيجي، وتمكين الآخرين.

1. فرص إثبات الذات

القادة يجدون في الأزمات منصة لإثبات كفاءاتهم وقدراتهم أمام الجهات المالكة أو المجالس التنفيذية أو السوق، وهو ما قد لا يتوفر لهم في الظروف العادية. عندما تُعلّق الآمال على من يقود المؤسسة، يتولد نوع من الحوافز القوية على الصعيد النفسي والمهني، ما يجعل القادة يخرجون من منطقة الراحة ويدخلون في ذروة الإنتاجية الفكرية.

2. النفوذ واتخاذ القرار

القادة يتمتعون بسلطة اتخاذ القرار وتشكيل الاستراتيجيات، ما يضعهم في موقع المبادرة، وليس رد الفعل. هذا يتيح لهم التحرك بمرونة، ووضع خطط بديلة، وتوجيه الموارد نحو الأنشطة ذات الأولوية، مما يزيد من قدرتهم على التكيّف والنمو.

3. الوصول إلى المعلومات والأدوات

القادة لديهم حق الوصول إلى شبكة معلومات أوسع، وأدوات تحليل وبيانات سوقية واستراتيجية لا تتوفر في العادة للموظفين. هذا الامتياز يمكنهم من اتخاذ قرارات أكثر دقة، وتوقع التغيرات، واستباق التحولات القادمة.

4. الحوافز المالية والمعنوية

الأزمات تعيد تشكيل هياكل المكافآت، فغالباً ما يتم ربط المكافآت القيادية بقدرة القادة على حماية الشركة من الخسائر أو تحقيق أداء مستقر أو حتى أرباح خلال الأزمات. لذا فإن القادة لا يعملون فقط لحماية المؤسسة، بل لحماية مصالحهم الشخصية التي ترتبط غالباً بأرباح أعلى، وأسهم، ومكافآت أداء.

واقع الموظفين في الأزمات: الضغوط والانكماش

على النقيض من ذلك، فإن الموظفين في المستويات التنفيذية أو المتوسطة واجهوا تحديات من نوع مختلف. إذ أصبحوا مطالبين بالحفاظ على الإنتاجية في بيئة متغيرة، وغالباً غير مستقرة، دون امتلاك الأدوات أو السلطات التي يمتلكها القادة.

1. تآكل الشعور بالأمان الوظيفي

خلال الجائحة، فقد الملايين وظائفهم أو تقلصت ساعات عملهم أو رواتبهم. وبالنسبة لمن احتفظوا بوظائفهم، فقد كان هناك خوف دائم من الإقالة، مما ولد حالة من القلق المزمن وعدم الاستقرار النفسي، وهو ما أثر سلباً على القدرة على الأداء الجيد.

2. عدم وضوح التوقعات

في كثير من الحالات، لم تكن التوجيهات واضحة من الإدارة، ولم تكن الأهداف محددة بشكل دقيق، خاصةً في المراحل الأولى من الأزمة. أدى هذا الغموض إلى تراجع الشعور بالتحكم والاتجاه، وهو عامل رئيسي في تحفيز الموظفين.

3. بيئة العمل الافتراضي الصعبة

الانتقال المفاجئ إلى العمل عن بعد فرض على الموظفين تحديات كبيرة، منها نقص التفاعل الاجتماعي، وضبابية التقييم، وصعوبة الفصل بين الحياة الشخصية والمهنية، خاصة لمن يعملون من المنزل وسط عائلاتهم.

4. غياب التقدير والتحفيز

رغم أن الموظفين كانوا في الخط الأمامي لضمان استمرارية الأعمال، إلا أن كثيراً منهم لم يحصلوا على التقدير المناسب، سواء مادياً أو معنوياً. هذا أدى إلى الإحباط و”الاحتراق الوظيفي”، وهو أحد أكثر المؤشرات السلبية التي رافقت أزمة كوفيد-19.

العوامل المؤسسية التي رسخت الفجوة بين القادة والموظفين

الهيكل التنظيمي الهرمي

الهياكل الهرمية في المؤسسات غالباً ما تؤدي إلى تمركز السلطة والمعلومات في القمة، مما يترك الموظفين دون رؤية واضحة أو قدرة على المساهمة في اتخاذ القرار. هذا الانفصال بين المستويات العليا والدنيا يضاعف من التفاوت في الأداء والازدهار خلال الأزمات.

ضعف التواصل الداخلي

في كثير من المؤسسات، لم تكن استراتيجيات التواصل الداخلي مهيأة للأزمات، مما أدى إلى فقدان الموظفين لشعورهم بالانتماء والمعرفة الدقيقة بما يحدث، في حين ظل القادة على اطلاع دائم بحالة السوق واتجاهات المستقبل.

التركيز على النتائج بدلاً من البشر

عندما تركز المؤسسة على استمرارية الأعمال وتحقيق الأرقام فقط، دون مراعاة الجانب الإنساني والنفسي للموظفين، تزداد الهوة بينهم وبين الإدارة. القادة يُقيّمون بناءً على النتائج، بينما الموظفون يُستهلكون لتحقيق هذه النتائج دون تعويض نفسي أو بيئة داعمة.

جدول: مقارنة بين القادة والموظفين خلال الجائحة

الأزمات كعدسة كاشفة: اختبار فعلي لعدالة الشركات

كشفت جائحة كوفيد-19، مثل العديد من الأزمات، عن عمق الفروقات داخل بيئة العمل. فبينما وُضِع القادة تحت الأضواء واختبروا قدراتهم في توجيه السفينة، تُرك الموظفون يخوضون معارك فردية تحت ضغوط متزايدة دون دعم كافٍ. هذه الفجوة بين القمة والقاعدة لم تكن مجرد نتيجة للأزمة، بل تعبيراً عن بنية مؤسسية كانت تعاني من اختلالات قبل ذلك، وظهرت بوضوح تحت الضغط.

الحلول الممكنة لتقليص الفجوة

رغم كل ما سبق، لا يعني الأمر أن الفجوة بين القادة والموظفين حتمية. بل إن هذه الفجوة يمكن تقليصها من خلال:

• تعزيز الشفافية: مشاركة الموظفين بالمعلومات والخطط يمنحهم شعوراً بالمشاركة والانتماء.

• التمكين الذاتي: منح الموظفين صلاحيات أكبر لتحمل المسؤولية واتخاذ قرارات في نطاق عملهم.

• برامج الصحة النفسية: تقديم دعم نفسي حقيقي في بيئة العمل خاصة في الأزمات.

• الاعتراف بالجهد: مكافأة الموظفين ليس فقط بناءً على النتائج، بل على الجهود المبذولة والمرونة.

• بناء ثقافة تشاركية: تحويل القيادة من نموذج استعلائي إلى نموذج خادم يهدف إلى دعم فرق العمل وتطويرهم.

الخلاصة

إن الفجوة بين ازدهار القادة ومعاناة الموظفين خلال الأزمات ليست وليدة اللحظة، بل هي نتيجة تراكمات هيكلية ونفسية وسلوكية داخل بيئة العمل. الأزمات تبرز هذه الفروقات وتزيد من تعقيداتها. وبينما يسطع نجم القادة الذين يجيدون التكيّف واتخاذ القرار، يختفي صوت الموظف في خلفية المشهد. إن معالجة هذا التفاوت يتطلب تحولاً جذرياً في الفلسفة الإدارية، بحيث تُعاد هيكلة العلاقة بين القيادة والموظفين لتصبح أكثر توازناً وإنسانية، ليس فقط في الأزمات بل في جميع الأوقات.

المراجع:

1. Harvard Business Review – “Why Do Some Leaders Thrive During Crisis While Others Flounder?”

2. McKinsey & Company – “The Psychology of the Crisis: Understanding Employee Response During COVID-19”